Bab 5: Kepimpinan dan Pemberdayaan Peserta
Objektif Pembelajaran
Selepas mengkaji bab ini, anda sepatutnya dapat:
■ Memahami pelbagai kepimpinan parti dan pemberdayaan.
■ Memahami penemuan utama dalam penyelidikan mengenai akibat kepimpinan parti.
■ Memahami situasi di mana kepimpinan partisuisinya berkemungkinan berkesan.
■ Memahami bila dan bagaimana menggunakan perundingan.
■ Memahami manfaat dan risiko yang berpotensi untuk delegasi.
■ Memahami bila dan cara menggunakan delegasi.
Prosedur Keputusan dalam Model Keputusan Normatif
A-I Anda menyelesaikan masalah atau membuat keputusan itu sendiri, menggunakan maklumat yang ada pada anda pada masa itu.
A-II Anda mendapat maklumat yang diperlukan dari bawahan anda dan kemudian memutuskan penyelesaian kepada masalah itu sendiri. Anda mungkin atau mungkin tidak memberitahu bawahan anda tentang masalahnya dalam mendapatkan maklumat dari mereka. Peranan yang dimainkan oleh bawahan anda dalam membuat keputusan adalah jelas salah satu penyediaan maklumat yang diperlukan
kepada anda, bukannya menjana atau menilai penyelesaian alternatif.
C-I Anda berkongsi masalah dengan bawahan yang relevan secara individu, mendapatkan idea dan cadangan mereka, tanpa membawanya bersama sebagai satu kumpulan. Kemudian anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda.
C-II Anda berkongsi masalah dengan bawahan anda sebagai satu kumpulan, mendapatkan idea dan cadangan kolektif mereka. Kemudian anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda.
G-II Anda berkongsi masalah dengan bawahan anda sebagai satu kumpulan. Bersama-sama anda menjana dan menilai alternatif dan cuba mencapai kesepakatan (konsensus) mengenai penyelesaian. Peranan anda adalah seperti pengerusi. Anda tidak cuba mempengaruhi kumpulan untuk menerima penyelesaian pilihan anda, dan anda bersedia menerima dan melaksanakannya
sebarang penyelesaian yang mempunyai sokongan keseluruhan kumpulan.
Kaedah Keputusan dalam Model Keputusan Normatif
1. Apabila keputusan itu penting dan bawahan mempunyai maklumat yang relevan yang kurang oleh pemimpin, keputusan autokratik (A-I, A-II) tidak sesuai kerana keputusan penting akan dibuat tanpa semua maklumat yang relevan dan tersedia.
2. Apabila kualiti keputusan adalah penting dan bawahan tidak berkongsi keprihatinan pemimpin untuk matlamat tugas, keputusan kumpulan (G-II) tidak sesuai kerana prosedur ini juga akan memberi
banyak pengaruh ke atas keputusan penting untuk orang yang tidak berkerjasama atau bahkan bermusuhan.
3. Apabila kualiti keputusan adalah penting, masalah keputusan tidak berstruktur, dan pemimpin tidak mempunyai maklumat dan kepakaran yang diperlukan untuk membuat keputusan yang baik, keputusan itu harus dilakukan oleh interaksi antara orang yang mempunyai maklumat yang relevan (C-II , G-II).
4. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan bawahan tidak mungkin menerima keputusan autokratik, keputusan autokratik (A-I, A-II) tidak sesuai kerana keputusan itu tidak boleh
dilaksanakan dengan berkesan.
5. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan subordinat mungkin tidak setuju antara penyelesaian terbaik kepada masalah penting, prosedur autokratik (A-I, A-II) dan konsultasi individu (C-I) tidak sesuai kerana mereka tidak memberikan
peluang untuk menyelesaikan perbezaan melalui perbincangan dan rundingan di kalangan orang bawahan dan antara bawahan dan pemimpin.
6. Apabila kualiti keputusan tidak penting, tetapi penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan autokratik, satu-satunya prosedur yang sesuai ialah keputusan kumpulan (G-II), kerana penerimaan dimaksimumkan tanpa mengambil risiko kualiti.
7. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan autokratik, dan bawahan berkongsi objektif tugas pemimpin, bawahan harus diberikan perkongsian yang sama dalam proses keputusan (G-II), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa mempertaruhkan mutu.
Garis Panduan Kepimpinan Partisipan
Bagaimana Mengesan Situasi Keputusan:
• Menilai betapa pentingnya keputusan itu.
• Mengenal pasti orang yang mempunyai pengetahuan atau kepakaran yang relevan.
• Menilai kemungkinan kerjasama oleh peserta.
• Menilai kemungkinan penerimaan tanpa penyertaan.
• Menilai sama ada ia layak untuk mengadakan mesyuarat.
Bagaimana Menggalakkan Penyertaan:
• Galakkan orang untuk menyatakan kebimbangan mereka.
• Huraikan cadangan sebagai tentatif.
• Merangka idea dan cadangan.
• Cari cara untuk membina idea dan cadangan.
• Berhati-hati dalam menyatakan kebimbangan mengenai cadangan.
• Mendengar penentang pandangan tanpa bertahan.
• Cuba gunakan cadangan dan berurusan dengan kebimbangan.
• Tunjukkan penghargaan untuk cadangan.
Peratusan Pengurus yang Menggariskan Sebab Perwakilan
Sebagai Moderately atau Sangat Penting
Membangunkan kemahiran dan keyakinan rendah subordinat 97%
Membolehkan bawahan untuk menangani masalah dengan cepat 91%
Meningkatkan keputusan dengan memindahkan mereka dekat dengan tindakan 89%
Meningkatkan komitmen bawahan kepada tugas 89%
Buat kerja lebih menarik untuk bawahan 78%
Kurangkan beban kerja anda untuk menguruskan masa yang lebih baik 68%
Puaskan atasan yang ingin anda mewakilkan lebih 24%
Menghapuskan tugas membosankan yang anda tidak mahu lakukan 23%
Peratusan Pengurus yang Menggariskan Sebab untuk Tidak Beregaskan
Sebagai Moderately atau Sangat Penting
Pastikan keputusan yang melibatkan maklumat sulit 87%
Simpan tugas dan keputusan yang sangat penting 76%
Teruskan tugas dan keputusan penting kepada peranan anda 73%
Simpan tugas-tugas yang mana kesilapan sangat kelihatan 58%
Simpan tugas yang boleh anda lakukan dengan lebih baik daripada orang bawahan 51%
Pastikan tugas yang sukar dijelaskan kepada bawahan 43%
Simpan tugas yang sukar untuk memantau 39%
Simpan tugas yang menarik dan menyeronokkan 24%
Garis Panduan bagi Apa yang Diharapkan
• Tugas yang boleh dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan.
• Tugas yang penting tetapi tidak diberi keutamaan.
• Tugas yang berkaitan dengan kerjaya bawahan.
• Tugas kesukaran yang sesuai.
• Kedua-dua tugasan yang menyenangkan dan tidak menyenangkan.
• Tugas tidak menjadi pusat kepada peranan pengurus.
Garis Panduan Cara Berunding
• Tentukan tanggungjawab dengan jelas.
• Memberi kuasa yang mencukupi dan menetapkan had budi bicara.
• Menentukan keperluan pelaporan.
• Memastikan penerimaan tanggungjawab subordinat.
• Beritahu orang lain yang perlu tahu.
• Memantau kemajuan dengan cara yang sesuai.
• Susun bawahan untuk menerima maklumat yang diperlukan.
• Memberi sokongan dan bantuan, tetapi elakkan delegasi balik.
• Membuat kesilapan pengalaman pembelajaran.
Garis Panduan untuk Memperkasakan
• Melibatkan orang dalam membuat keputusan yang memberi kesan kepada mereka.
• Memberi tanggungjawab dan kuasa untuk aktiviti penting.
• Memberi akses kepada maklumat yang berkaitan.
• Menyediakan sumber yang diperlukan untuk menjalankan tanggungjawab.
• Mengubah sistem pengurusan untuk konsisten dengan pemberdayaan.
• Keluarkan kekangan birokrasi dan kawalan yang tidak perlu.
• Memberi keyakinan dan kepercayaan kepada orang.
• Memberi bimbingan dan nasihat apabila diminta.
• Menggalakkan dan menyokong inisiatif dan penyelesaian masalah.
• Mengenal pasti sumbangan dan pencapaian penting.
• Memastikan bahawa ganjaran sepadan dengan tanggungjawab dan sumbangan.
• Memastikan akauntabiliti untuk penggunaan kuasa etika.
Objektif Pembelajaran
Selepas mengkaji bab ini, anda sepatutnya dapat:
■ Memahami pelbagai kepimpinan parti dan pemberdayaan.
■ Memahami penemuan utama dalam penyelidikan mengenai akibat kepimpinan parti.
■ Memahami situasi di mana kepimpinan partisuisinya berkemungkinan berkesan.
■ Memahami bila dan bagaimana menggunakan perundingan.
■ Memahami manfaat dan risiko yang berpotensi untuk delegasi.
■ Memahami bila dan cara menggunakan delegasi.
Prosedur Keputusan dalam Model Keputusan Normatif
A-I Anda menyelesaikan masalah atau membuat keputusan itu sendiri, menggunakan maklumat yang ada pada anda pada masa itu.
A-II Anda mendapat maklumat yang diperlukan dari bawahan anda dan kemudian memutuskan penyelesaian kepada masalah itu sendiri. Anda mungkin atau mungkin tidak memberitahu bawahan anda tentang masalahnya dalam mendapatkan maklumat dari mereka. Peranan yang dimainkan oleh bawahan anda dalam membuat keputusan adalah jelas salah satu penyediaan maklumat yang diperlukan
kepada anda, bukannya menjana atau menilai penyelesaian alternatif.
C-I Anda berkongsi masalah dengan bawahan yang relevan secara individu, mendapatkan idea dan cadangan mereka, tanpa membawanya bersama sebagai satu kumpulan. Kemudian anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda.
C-II Anda berkongsi masalah dengan bawahan anda sebagai satu kumpulan, mendapatkan idea dan cadangan kolektif mereka. Kemudian anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan anda.
G-II Anda berkongsi masalah dengan bawahan anda sebagai satu kumpulan. Bersama-sama anda menjana dan menilai alternatif dan cuba mencapai kesepakatan (konsensus) mengenai penyelesaian. Peranan anda adalah seperti pengerusi. Anda tidak cuba mempengaruhi kumpulan untuk menerima penyelesaian pilihan anda, dan anda bersedia menerima dan melaksanakannya
sebarang penyelesaian yang mempunyai sokongan keseluruhan kumpulan.
Kaedah Keputusan dalam Model Keputusan Normatif
1. Apabila keputusan itu penting dan bawahan mempunyai maklumat yang relevan yang kurang oleh pemimpin, keputusan autokratik (A-I, A-II) tidak sesuai kerana keputusan penting akan dibuat tanpa semua maklumat yang relevan dan tersedia.
2. Apabila kualiti keputusan adalah penting dan bawahan tidak berkongsi keprihatinan pemimpin untuk matlamat tugas, keputusan kumpulan (G-II) tidak sesuai kerana prosedur ini juga akan memberi
banyak pengaruh ke atas keputusan penting untuk orang yang tidak berkerjasama atau bahkan bermusuhan.
3. Apabila kualiti keputusan adalah penting, masalah keputusan tidak berstruktur, dan pemimpin tidak mempunyai maklumat dan kepakaran yang diperlukan untuk membuat keputusan yang baik, keputusan itu harus dilakukan oleh interaksi antara orang yang mempunyai maklumat yang relevan (C-II , G-II).
4. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan bawahan tidak mungkin menerima keputusan autokratik, keputusan autokratik (A-I, A-II) tidak sesuai kerana keputusan itu tidak boleh
dilaksanakan dengan berkesan.
5. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan subordinat mungkin tidak setuju antara penyelesaian terbaik kepada masalah penting, prosedur autokratik (A-I, A-II) dan konsultasi individu (C-I) tidak sesuai kerana mereka tidak memberikan
peluang untuk menyelesaikan perbezaan melalui perbincangan dan rundingan di kalangan orang bawahan dan antara bawahan dan pemimpin.
6. Apabila kualiti keputusan tidak penting, tetapi penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan autokratik, satu-satunya prosedur yang sesuai ialah keputusan kumpulan (G-II), kerana penerimaan dimaksimumkan tanpa mengambil risiko kualiti.
7. Apabila penerimaan keputusan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan autokratik, dan bawahan berkongsi objektif tugas pemimpin, bawahan harus diberikan perkongsian yang sama dalam proses keputusan (G-II), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa mempertaruhkan mutu.
Garis Panduan Kepimpinan Partisipan
Bagaimana Mengesan Situasi Keputusan:
• Menilai betapa pentingnya keputusan itu.
• Mengenal pasti orang yang mempunyai pengetahuan atau kepakaran yang relevan.
• Menilai kemungkinan kerjasama oleh peserta.
• Menilai kemungkinan penerimaan tanpa penyertaan.
• Menilai sama ada ia layak untuk mengadakan mesyuarat.
Bagaimana Menggalakkan Penyertaan:
• Galakkan orang untuk menyatakan kebimbangan mereka.
• Huraikan cadangan sebagai tentatif.
• Merangka idea dan cadangan.
• Cari cara untuk membina idea dan cadangan.
• Berhati-hati dalam menyatakan kebimbangan mengenai cadangan.
• Mendengar penentang pandangan tanpa bertahan.
• Cuba gunakan cadangan dan berurusan dengan kebimbangan.
• Tunjukkan penghargaan untuk cadangan.
Peratusan Pengurus yang Menggariskan Sebab Perwakilan
Sebagai Moderately atau Sangat Penting
Membangunkan kemahiran dan keyakinan rendah subordinat 97%
Membolehkan bawahan untuk menangani masalah dengan cepat 91%
Meningkatkan keputusan dengan memindahkan mereka dekat dengan tindakan 89%
Meningkatkan komitmen bawahan kepada tugas 89%
Buat kerja lebih menarik untuk bawahan 78%
Kurangkan beban kerja anda untuk menguruskan masa yang lebih baik 68%
Puaskan atasan yang ingin anda mewakilkan lebih 24%
Menghapuskan tugas membosankan yang anda tidak mahu lakukan 23%
Peratusan Pengurus yang Menggariskan Sebab untuk Tidak Beregaskan
Sebagai Moderately atau Sangat Penting
Pastikan keputusan yang melibatkan maklumat sulit 87%
Simpan tugas dan keputusan yang sangat penting 76%
Teruskan tugas dan keputusan penting kepada peranan anda 73%
Simpan tugas-tugas yang mana kesilapan sangat kelihatan 58%
Simpan tugas yang boleh anda lakukan dengan lebih baik daripada orang bawahan 51%
Pastikan tugas yang sukar dijelaskan kepada bawahan 43%
Simpan tugas yang sukar untuk memantau 39%
Simpan tugas yang menarik dan menyeronokkan 24%
Garis Panduan bagi Apa yang Diharapkan
• Tugas yang boleh dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan.
• Tugas yang penting tetapi tidak diberi keutamaan.
• Tugas yang berkaitan dengan kerjaya bawahan.
• Tugas kesukaran yang sesuai.
• Kedua-dua tugasan yang menyenangkan dan tidak menyenangkan.
• Tugas tidak menjadi pusat kepada peranan pengurus.
Garis Panduan Cara Berunding
• Tentukan tanggungjawab dengan jelas.
• Memberi kuasa yang mencukupi dan menetapkan had budi bicara.
• Menentukan keperluan pelaporan.
• Memastikan penerimaan tanggungjawab subordinat.
• Beritahu orang lain yang perlu tahu.
• Memantau kemajuan dengan cara yang sesuai.
• Susun bawahan untuk menerima maklumat yang diperlukan.
• Memberi sokongan dan bantuan, tetapi elakkan delegasi balik.
• Membuat kesilapan pengalaman pembelajaran.
Garis Panduan untuk Memperkasakan
• Melibatkan orang dalam membuat keputusan yang memberi kesan kepada mereka.
• Memberi tanggungjawab dan kuasa untuk aktiviti penting.
• Memberi akses kepada maklumat yang berkaitan.
• Menyediakan sumber yang diperlukan untuk menjalankan tanggungjawab.
• Mengubah sistem pengurusan untuk konsisten dengan pemberdayaan.
• Keluarkan kekangan birokrasi dan kawalan yang tidak perlu.
• Memberi keyakinan dan kepercayaan kepada orang.
• Memberi bimbingan dan nasihat apabila diminta.
• Menggalakkan dan menyokong inisiatif dan penyelesaian masalah.
• Mengenal pasti sumbangan dan pencapaian penting.
• Memastikan bahawa ganjaran sepadan dengan tanggungjawab dan sumbangan.
• Memastikan akauntabiliti untuk penggunaan kuasa etika.
Comments
Post a Comment